Segunda, 02 Abril 2012 10:12

Ele não desperdiça as oportunidades

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Flávio Maluf é presidente do Grupo Eucatex há mais de 15 anos, o que equivale a um quarto da vida da empresa, que completou 60 anos de existência em novembro. Filho do político e empresário Paulo Maluf, o executivo trabalha no grupo controlado por sua família desde 1987. Em 1997, quando assumiu a direção da empresa, Flávio Maluf iniciou um processo de modernização da gestão, descontinuando negócios que não se mostravam rentáveis e aplicando uma rigorosa redução de custos na companhia.

Com perfil que ele mesmo define como "agressivo", mas não centralizador, o executivo conduziu a empresa durante um período em que ela pediu concordata preventiva e passou por um processo de recuperação judicial. Hoje, ao olhar para o passado ele diz que não se arrependeu de nada do que fez. Segundo ele, seu trunfo para chegar ao sucesso foi segurar todas as oportunidades que apareceram.

Como foi sua formação profissional? O senhor é engenheiro mecânico, não é?
Flávio Maluf - Sou engenheiro mecânico formado pela FAAP [Fundação Armando Álvares Penteado, de São Paulo], depois eu morei um ano fora trabalhando e estudando administração na universidade de Nova York.

O senhor pretendia de início trabalhar como engenheiro? Como essa formação foi importante para sua atuação como executivo?
Flávio Maluf - Eu comecei a minha carreira na Agroindústria, trabalhando em uma fazenda da família que posteriormente se tornou uma indústria de ração. Em 87, eu fui convidado para trabalhar na empresa da família e aí estou até hoje.
A engenharia de uma maneira geral é importante porque ela te dá uma amplitude para discutir os mais variados tipos de problemas do dia a dia, uma visão pragmática das coisas. A minha formação me ajudou muito também nos projetos de ampliação e modernização da Eucatex.

Além desta formação, o senhor realizou cursos e trabalhou em empresas no exterior. Como essa experiência contribuiu para sua gestão à frente da Eucatex?
Flávio Maluf - Essa experiência foi importante porque me ajudou a conhecer outro mercado. Na época, em 86, o Brasil era muito menor, a economia era muito menor do que é hoje, não havia globalização. Então era uma experiência muito rica porque os Estados Unidos tinham uma economia muito pujante e uma criatividade muito maior do que na época se tinha no Brasil. Foi extremamente importante para a formação ter visões de países diferentes, com mentalidades diferentes.

Então o senhor pode trazer essa visão mais pragmática, ofensiva da economia americana para aplicar na empresa no Brasil?
Flávio Maluf - Isso na época. Hoje é o contrário, as oportunidades estão no Brasil porque a economia está em expansão. Enquanto na Europa inteira e nos Estados Unidos o foco é redução de custos, no Brasil é a criação de produtos para poder expandir a empresa em um mercado que está crescendo.

Conte um pouco sobre sua rotina. Quantas horas o senhor trabalha por dia?
Flávio Maluf Normalmente eu trabalho das 8h30 até umas 19h, cerca de onze horas por dia. Normalmente, pelo menos duas vezes por semana eu estou fora do escritório visitando as fábricas. Eu acordo cedinho, às 6h30 manhã para fazer ginástica e, depois que vou para casa à noite, normalmente eu não saio.

O senhor tem filhos?
Flávio Maluf Tenho três filhos. Uma filha de 22 anos formada em Engenharia Química em Londres, um filho de 19 anos cursando administração aqui no Brasil na FAAP e outro filho de 15 anos que está se preparando para estudar também Engenharia na Inglaterra.

Como o senhor faz para equilibrar o tempo disponível entre o trabalho, a família e o lazer?
Flávio Maluf - Não é fácil. Quem disser que consegue equilibrar tudo, ou é um ponto fora da curva ou tá mentindo. Eu procuro durante a noite, sempre que possível, reunir os filhos para jantar juntos. Mas, não é uma rotina muito fácil porque viajo pelo menos duas vezes por semana e aí passo dois a três dias fora trabalhando. Então, quando eu estou em São Paulo ou em um fim de semana todos fazem um esforço para estar juntos. Existe uma convergência de todo mundo para poder se encaixar. Não é uma coisa que parte só de mim, é uma coisa que tem que partir de uma família de maneira geral, é uma cultura que você tem que criar para que todos possam conviver.

O senhor gostaria que eles seguissem carreira na Eucatex?
Flávio Maluf - Minha ideia é que sempre eles primeiro ganhem experiência fora da empresa para depois decidirem o que eles vão fazer da vida. Hoje, ser industrial é muito mais do que uma vocação é praticamente é um sacerdócio, porque é você tem que vestir o ramo e vestir a empresa para poder dar tudo de você e para tirar o resultado máximo da empresa. Não é uma coisa que depende apenas da vontade, depende da vocação da pessoa.

Quais são seus interesses fora do trabalho, o senhor mantém algum hobbie?
Flávio Maluf Eu gosto de andar de moto, de fazer trilha, andar de bicicleta, correr e de ler.

E redes sociais? O senhor participa de alguma?
Flávio Maluf - Não, não participo. Só tenho Skype para economizar a conta telefônica, porque para a comunicação entre as fábricas eu uso esse serviço que é mais econômico.

A Eucatex é uma empresa familiar. Desde o início seus planos foram assumir a empresa ou sua família teve influência sobre essa decisão?
Flávio Maluf - A Eucatex é uma empresa S.A. de capital aberto, ela não é uma empresa familiar, mas é uma empresa controlada pela família. Eu comecei a fazer carreira, primeiro na área da trade da empresa. Depois eu parti para a área industrial onde fiquei até 96, quando meu tio, que era presidente, me convidou para entrar na área executiva. Em 97, por um acordo de família, eu virei presidente da companhia, onde estou até hoje.
Mas, eu diria que virei presidente por convicção. Eu fui convidado, mas, ao mesmo tempo, é uma área que eu gosto. Então, é uma coisa que eu diria relativamente natural. Eu gosto do que eu faço, acho que entendo muito do processo industrial, entendo do mercado e aí naturalmente surgiu a oportunidade. Dificilmente eu trabalharia ou seria presidente de uma empresa se eu não gostasse do que eu faço, eu acho que ninguém sobrevive como executivo de uma empresa se você não conhece ou não gosta daquilo que faz.

Antes de se tornar o presidente da Eucatex, o senhor comentou que passou por outras funções na empresa. Nessas áreas o senhor estava em funções técnicas ou funções gerenciais?
Flávio Maluf - As duas coisas juntas. Tanto na construção da nossa unidade de Botucatu, quanto na unidade de tintas que nós temos, como recentemente na última linha de produção de MDF, eu participei não só da especificação dos equipamentos como na contratação dos prestadores de serviços que montaram a linha de produção.

Como o senhor definiria seu perfil de gestão?
Flávio Maluf - É um perfil que eu definiria como agressivo, de uma pessoa que busca a perfeição e o sucesso da companhia todos os dias. De um executivo presente, mas não centralizador. Agressivo no mercado, mas não centralizador na administração.

O senhor é muito exigente com sua equipe?
Flávio Maluf - Acredito que sim. Quando a gente busca a perfeição tem que ser exigente. Tem que cobrar a própria perfeição para poder cobrar a perfeição dos outros. A companhia veste um pouco o presidente e o presidente veste a companhia, as pessoas acabam pegando o seu ritmo. Se você é uma pessoa que exige esforço e criatividade de todo mundo, automaticamente você é uma pessoa que também tem que estar presente para poder cobrar isso e trabalhar em conjunto. Uma das coisas que me ajudam muito é que como eu gosto da parte técnica eu consigo discutir sempre de igual para igual o que nós temos que fazer para fazer da Eucatex todos os dias uma empresa melhor, mais consolidada no mercado brasileiro e cada vez mais competitiva.

Falando sobre a gestão da Eucatex. A empresa completou 60 anos em novembro e passou por processos de modernização quando o senhor assumiu, abandonando linhas de produção que não eram tão eficientes e investindo no desenvolvimento de novos produtos. Como foi essa estratégia e o que o senhor visualizou para fazer essas mudanças?
Flávio Maluf - Uma empresa tem que ter vocação, sinergia entre seus produtos e economia de escala para ser eficiente. O que na verdade eu fiz foi que aqueles produtos que não tinham sinergia ou não tinham economia de escala naquilo que a gente acreditava que podia ser o sucesso da empresa a gente foi vendendo, se desfazendo. Ficamos hoje exatamente com as duas divisões que nós temos – indústria e construção civil – que trazem sinergia para a empresa.
A minha posição como executivo é criar o maior número de produtos que usem a estrutura da empresa e o mesmo canal de distribuição para poder atender mais consumidores.

Quais são os próximos passos para a empresa? O investimento deve ser concentrado nos produtos já existentes ou a empresa estuda lançar novos produtos?
Flávio Maluf - Todos os meses nós temos planos para novos produtos. No ano que vem nós devemos lançar aí pelo menos dez, doze produtos novos para poder oferecer mais variedade para os nossos clientes e para os consumidores em geral.

Além dessas mudanças que o senhor citou com a retirada de produtos que não tinham sinergia com a empresa, ocorreu uma ampliação de investimentos que passaram de R$ 31,5 milhões, em 1996, para R$ 198 milhões, em 2010. Como isso foi possível? Qual a filosofia por trás dessa mudança?
Flávio Maluf - O Brasil cresceu muito e foi graças a esse crescimento que começou praticamente em 2000 e veio até 2010 que foi possível. O tamanho do mercado, a queda na taxa de juros, possibilidade de financiamento, a queda do dólar possibilitou que a gente pudesse trazer máquinas importadas a custo melhores, tecnologias de ponta. Então é uma somatória de coisas. Além do mais, a empresa tinha uma ociosidade de seus equipamentos muito grande, a economia possibilitou o crescimento e a gente foi tirando essa ociosidade e automaticamente isso foi refletido em mais faturamento e mais caixa.

Foi um crescimento de quase 400% na receita líquida nesse período. Isso o senhor atribuiu a esses fatores como a redução de custos e a redução da ociosidade?
Flávio Maluf - É uma combinação entre você retirar o máximo dos equipamentos e investir na ampliação da capacidade com menor custo possível e, ao mesmo tempo, reduzir os custos para deixar a empresa mais eficiente do ponto de vista operacional. E aí, com isso, você acaba tendo mais caixa para continuar a expansão, entrando num ciclo virtuoso.

Nesse período a Eucatex pediu uma concordata preventiva e teve um processo de recuperação judicial. Como o senhor administrou esse momento da empresa?
Flávio Maluf - Na verdade houve o seguinte: quando houve a eleição em 2002 do Lula, o dólar nesse período eleitoral, ele subiu muito, foi a quase R$ 4 e toda a dívida da empresa era em dólar. Com isso os bancos perderam a possibilidade, ficaram sem dinheiro de crédito para poder rolar a nossa dívida e a gente foi obrigado financeiramente, para não ter que converter a dívida de dólar para real - que a taxa interna era perto de 25% a 30% -a pedir uma concordata preventiva. Mas, operacionalmente a empresa sempre foi uma empresa rentável.
Posteriormente, depois que a poeira assentou e a própria economia, a partir de 2004 e 2005, começou a se estabilizar e crescer possibilitou que a gente fizesse um acordo, pagando as dívidas para os bancos e continuar nossa vida de maneira normal. Tanto assim que depois disso fizemos a última fábrica de MDF com investimento de R$ 250 milhões e continuamos no ano de 2011 investindo forte, sem aumentar o endividamento da empresa. Isso graças a uma geração saudável de caixa e uma posição de mercado também saudável.

Qual foi a estratégia adotada nessa época para que a situação não abalasse a credibilidade e vendas da empresa?
Flávio Maluf - A Eucatex não tinha um problema operacional, da empresa em si, ela não tinha um problema com os fornecedores, ela tinha um problema com a taxa de juros, com a dívida da empresa. À medida que a empresa pediu concordata e não teve que pagar os juros, automaticamente não tinha problema de relacionamento com os fornecedores. Nós pagamos todos os fornecedores dentro do prazo, sem nenhum problema.
Nosso problema era meramente financeiro, a dívida não cabia no tamanho, o juro não cabia no tamanho da empresa. Cada situação é uma situação e da Eucatex naquele momento era essa, nós ganhávamos dinheiro, éramos operacionalmente saudável, mas a taxa de juros era muito alta para a gente conseguir manter a empresa investindo e pagando os juros e o principal da dívida.

Geralmente as empresas e seus executivos são bastante expostos, principalmente na mídia com informações positivas e também negativas. Como é o trabalho realizado pela equipe para ao mesmo tempo fornecer transparência e gerenciar esses momentos de crise?
Flávio Maluf - Nenhuma situação de crise ou de concordata é uma coisa fácil e agradável. Tudo é doloroso e difícil, você tem que ter muita persistência, muita tranquilidade e transparência para ter credibilidade e continuar tendo os seus parceiros, sejam eles clientes ou fornecedores, acreditando na empresa.
É difícil de explicar uma situação como essa, mas uma coisa é certa: você só sai de uma condição como essa se você for transparente e correto em todas as suas ações. Então, se nós hoje estamos fortes e estamos investindo é porque a empresa foi correta com todos os seus parceiros e clientes nos momentos de dificuldades, até porque os clientes sabem que muitos deles também já tiveram dificuldades e foram ajudados pela própria Eucatex nestes momentos. Então, no momento que nós precisamos nós pudemos contar com eles também. É uma parceria e um relacionamento que você cria e que dá a credibilidade para nos momentos difíceis você continuar operando e sair de maneira forte.

Falando em momentos de dificuldade, a crise econômica mundial que abalou o consumo e investimentos, principalmente nos países europeus e Estados Unidos, afetou a empresa?
Flávio Maluf - A Eucatex sempre foi uma empresa focada em produtos de nicho. Evidentemente, qualquer crise que exista em qualquer lugar afeta o mercado como um todo. Se ela afeta o tamanho do mercado, ela afeta você também. Você pode sair mais machucado ou menos machucado da crise, dependendo de como ela te atinge dentro do seu segmento. Eu acredito que 2012 será mais difícil que 2011. Eu estou acreditando em um crescimento econômico entre 2% e 3% para o Brasil, mas acho que nós da Eucatex estamos bem preparados para poder enfrentar este ano.

Diante deste cenário, qual a estratégia da empresa para o mercado interno e externo?
Flávio Maluf - A estratégia é criar produtos que o consumidor queira comprar. A gente aumentou ao longo de 2011 a nossa exportação, vamos manter ela mais alta em 2012. Mas a saída ainda é o mercado interno, que tem uma demanda suficiente para que a gente possa colocar os nossos produtos como a força locomotora da empresa.
Eu acho que 2012 é um ano de cautela, é um ano para manter os clientes, para observar principalmente para onde o consumidor está indo. A gente tem uma série de lançamentos agendados e a empresa está atenta com as tendências e atenta ao que os consumidores querem principalmente no nosso segmento, e vamos tentar buscar o resultado em cima disso. O único conselho que eu posso dar é criatividade. Criatividade nos momentos de crise é uma das coisas mais importantes que o industrial pode ter, essa é uma mensagem para 2012.

Uma das estratégias de venda da empresa é ajudar o cliente no desenvolvimento de produtos. O senhor pretende ampliar essa estratégia?
Flávio Maluf - A gente sempre teve essa estratégia. Na verdade, no segmento de construção civil a gente entra com o consumidor final então a pesquisa e o produto são desenvolvidos internamente. Quando você vende para a indústria tem um parceiro, que é quem faz o móvel e coloca no mercado. Aí você tem que fazer um trabalho mais técnico porque está abraçado com ele: aquilo que você vender para ele é aquilo que ele evidentemente vai vender no mercado. Então a nossa função é apoiar o fabricante de móveis para que ele possa ter o melhor produto possível para se destacar no ponto de venda e conseguir vender os produtos dele, porque automaticamente vendendo os produtos dele, ele vai vender os nossos.

A empresa investe em inovação há bastante tempo?
Flávio Maluf - Há dez anos a gente vem investindo forte em novos produtos para o segmento.

Quais os últimos avanços no setor? O que o senhor destacaria como o maior avanço entre os produtos?
Flávio Maluf - Para nós o maior avanço foram os produtos com brilho. Os produtos com brilho e com desenhos diferenciados.

O senhor é sem dúvida alguma alguém que consegue o que quer. Qual foi o maior sonho realizado?
Flávio Maluf - A gente tem vários sonhos. O sonho profissional é estar à frente de uma empresa que tem um nome importante no segmento, que é conceituada e a gente consegue ter o respeito das pessoas e do segmento que atua. O pessoal é você pode ter os filhos bem criados, fazendo boas faculdades. Como pai de família você também ter conseguido que seus filhos pudessem fazer uma faculdade e possam amanhã trabalhar e se destacar também. Eu acho que são vitórias diferentes, mas importantes. Não adianta você ter sucesso profissional sem ter o lado familiar, também só o lado familiar sem a parte profissional, você não consegue o equilíbrio. A maior vitória minha foi ter as duas coisas. Foi nos momentos de dificuldade não deixar a peteca cair, não deixar a empresa entrar em uma espiral descendente e nos momentos bons saber aproveitar o vento para fazer com que a empresa crescesse igual ou mais do que a média do setor.

Ao longo da trajetória de todo executivo há erros e acertos. Que erros na sua trajetória o senhor gostaria de não ter cometido ou ações que teria feito diferente?
Flávio Maluf - É difícil. Quando você olha para trás, tem 80 ideias boas que você acha que poderia ter feito. Mas é uma coisa que depois que passou fica fácil. Tudo o que eu fiz eu não me arrependi. E sempre que eu tive uma oportunidade eu procurei aproveitar ela para não ter que me lamentar depois que a oportunidade passou e eu não peguei carona. O que eu posso dizer é que aquilo que passou na minha frente e que eu achei que era bom para a companhia ou para a vida pessoal minha e dos meus filhos eu peguei. A gente pega as oportunidades que entende quando elas aparecem. Eu peguei todas. Se efetivamente, eu não cresci mais ou não fiz diferente é porque não apareceu uma oportunidade diferente das que eu tive na mão para pegar, porque as que apareceram eu peguei todas, pode ter certeza.

Qual seu sonho maior a realizar?
Flávio Maluf - O sonho pessoal é continuar a ver os filhos crescer e se formando e trabalhando. Quando ao sonho profissional é ver a empresa, a Eucatex, crescer dentro de um ambiente saudável e deixando uma posição de mercado que dê segurança para os colaboradores que lá trabalham. Ter a segurança que independente dos bons momentos ou maus momentos a empresa vai saber atravessar. A cultura que a empresa tem é uma cultura de sobrevivência.

EMPRESA
Nome da empresa: Grupo Eucatex
Site: www.eucatex.com.br
Razão Social: Eucatex Indústria e Comércio S.A.
Fundação: 1951
Localização: Sede administrativa em São Paulo, duas fábricas em Salto (SP) e uma em Botucatu (SP).
Funcionários: aproximadamente 2,6 mil
Atuação: Construção civil, indústria moveleira e tintas e vernizes

EXECUTIVO
Nome: Flávio Maluf
Função na empresa: Diretor-presidente
Formação: Engenheiro mecânico pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP)
Idade: 50
Filhos: Três: de 22, 19 e 15 anos
Tempo de atuação na empresa: 25 anos
Funções por que passou na empresa: Funções gerenciais e técnicas nas áreas de Comércio Exterior e na Indústria
Horas trabalhadas: 11, das 8h30 às 19h
Tempo de atuação no setor: 25 anos
Estilo de gestão: Agressivo, mas não centralizador
Leituras de referência: Livros técnicos do setor e revistas noticiosas
Leitura atual: não há
Redes sociais que possui: não há
Focos de interesse além do trabalho/hobbies: Andar de moto e bicicleta, fazer trilha, correr e ler.
Sonho já realizado: Dirigir a empresa e ter os filhos formados e trabalhando
Sonho a realizar: Ver a empresa crescer oferecendo segurança para os colaboradores. Na vida pessoal, continuar a ver os filhos se crescendo, se formando e trabalhando.

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