OEE na Indústria Moveleira: Finalmente no Chão de Fábrica!

Apontamentos Online da Produção Reduzem Custos

Em dezembro de 2015 falamos aqui pela primeira vez sobre a metodologia de gerenciamento online do chão-de-fábrica, mais precisamente neste artigo,  Gerenciamento Online do Chão de Fábrica (a ponta do iceberg de um movimento em curso silenciosamente). Isto porque o assunto Indústria 4.0 começava a fazer-se urgente dentro do segmento moveleiro, por motivos óbvios de assegurar a competitividade brasileira na produção de móveis.

Liderança e atitude, sistema oee fabricacao de moveis

Dois LONGOS anos (e de crise) se passaram, mas não paralisaram os líderes…Como é notório, percebemos que são sempre os mesmos a tomar a vanguarda. Aqueles que primeiro adotaram os Planos de Corte (otimizadores de chapas), Os primeiros a adotarem a metodologia CAD no desenvolvimento de produtos, Os primeiros a implantarem os ERPs, os primeiros a adotarem a Renderização de Produtos para a criação de imagens de comercialização e marketing e também os primeiros a estabelecerem parcerias com e-commerces e marketplaces. Não poderia-se esperar comportamento diferente, são novamente os primeiros a adotarem o sistema OEE para o gerenciamento online do chão-de-fábrica.

Então você se pergunta, mas fiquei para trás DE NOVO? Destacamos o link em 2015, a informação já era notícia, tudo reside em acreditar. Existem os profissionais que entram em uma empresa para manter as coisas funcionando e existem os que exercem o papel de mudança, aqueles que modificam a maneira e o funcionamento dos processos. Sempre me pautei em ser este segundo tipo de profissional, o AGENTE de mudanças, porque a evolução precisa ser entendida como um processo natural e não forçado dentro de uma organização.

Notícia boa? Sim, ainda dá tempo, o processo está em curso, isto significa que as ferramentas encontram-se ainda em fase de aprimoramento. Existe uma amplo espaço para que as empresas se alavanquem baseadas em números concretos advindos do gerenciamento online da produção. Para isso contudo o sistema PCP precisa já ter atingido um nível de maturidade nas informações, a ficha técnica do produto precisa estar confiável. Infelizmente não é a realidade para alguns poucos fabricantes de móveis, estes sim com sérios problemas de urgência. O segundo passo é a implantação de um sistema OEE, o trabalho pela frente está claro para os que se prepararam.

Quanto ao mercado dos Sistemas OEE, como ele está segmentado? Existem os líderes, no caso do Brasil a PPI-MULTITASK sem sombra de dúvidas é uma referência (Obviamente que falamos também da mais cara das ferramentas disponíveis, quando o assunto é o Sistemas OEE). Falando-se em baixo custo, não existe nada mais em conta que Planilhas Excel desenvolvidas especificamente para este fim, mas isto não dissocia a necessidade do profissional implantador (cuidado com a economia na base da porcaria).

Aliás, o implantador acaba sendo seguramente a parte mais significativa deste investimento. Durante algumas experiências negativas na implantação dos ERPs nas duas décadas passadas, muito se aprendeu em termos de empresa que o Software não pode ser o elemento mais caro de um projeto, sob o risco de insucesso do mesmo. (Inclusive a Microsoft aprendeu com isso baixando o preço de seus produtos frente à queda de sua representatividade corporativa).

Existem sistemas OEE com diferentes faixas de preço e complexidade. Particularmente gosto do OEELIVEMES porque nasceu dentro da indústria moveleira e possuí um ótimo custo x benefício com baixa curva de aprendizagem. Para quem deseja conhecê-lo, segue o link: Sistema OEE para Indústria de Móveis. A implantação do OEE exige metodologia, cronograma e responsabilidade em sua condução. A empresa precisa estar diferente ao final do processo. É uma ferramente que veio para ficar…(Com preços e recursos bastante variados).

Atuando no Setor Moveleiro, conheço de perto os meandros da dificuldade em dissociar o que é custo do que é investimento. Inclusive por isso mesmo nos movemos de maneira mais lenta que outros nichos produtivos quando o assunto é investir. “A falta de informação é a grande aliada da ausência de decisão”, precisamos estar melhor preparados para o mundo que nos rodeia, isto é uma obrigação estratégica do empresário, que precisa estar bem assessorado.

A Indústria 4.0 já é uma realidade, mesmo que ainda incipiente em terras brasileiras e a grande notícia é esta, o processo está em curso e num futuro próximo teremos divulgação de cases de sucesso (que já existem em outros setores), assim que os líderes de mercado finalizarem este movimento, revelando-se as boas práticas para os empresários seguidores, como sempre foi e provavelmente será. E LA NAVE VA…

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Indústria 4.0 mais perto e simples do que se imagina

Afinal de Contas: O que é a Indústria 4.0?

Indústria 4.0 Integração Online

Inicialmente veiculado em 2011 na Alemanha, o conceito da quarta revolução industrial tem tomado força acentuada desde 2015 mundo afora e no Brasil especificamente agora em 2016. Algumas justificativas do termo Industria 4.0 surgem principalmente em função da internet das coisas (IoT). Porém em 2013 em um artigo publicado no eMobile falei sobre o exercício estratégico de ligar os pontos, prática que aprendi vendo um vídeo motivador de Steve Jobs durante a formatura de alunos da Universidade de Stanford em junho de 2005. Os pontos estão se conectando aos poucos conforme previsto…

Na verdade, não é preciso gastar milhões de reais para ser uma indústria 4.0, precisamos desmistificar alguns argumentos puramente comerciais. Não é preciso ter a última tecnologia, tem mais a ver com a capacidade de responder imediatamente à uma determinada situação, na verdade um EVENTO MONITORADO. É exatamente sobre isto que desejamos falar, quais os eventos que nos interessam? Como monitorá-los?. E assim, qual evento monitorado deve disparar automaticamente uma ação (E qual ação? Com que intensidade?). Isto é a Indústria 4.0, apenas isto e nada mais…

Parece ainda confuso? Mas não é…Para isso imaginem um simples exemplo específico (porque existem infinitos eventos) sobre o monitoramento da cadeia de suprimentos na seguinte situação: Você está no caixa do supermercado e acaba de passar 4 latas de leite condensado pelo leitor de barras. Siga o raciocínio…Isto soma sua conta e simultaneamente baixa o estoque do supermercado. Instantaneamente este pulso gera um acréscimo no saldo de um pedido de reposição futuro para o item comprado. Porém, este pedido de compra futura tem saldo dinâmico e pode ser acessado imediatamente pelo distribuidor do item à qualquer momento desejado.

O distribuidor do item (o leite condensado) por sua vez, tem sua malha logística de reposição e detectou um futuro aumento de 4 unidades para entrega na rota A, da qual o supermercado onde sua compra ocorreu faz parte. Mais que isso, o centro logístico compartilha sua malha com a matriz (fabricante), que por sua vez coloca seus pedidos de compra de itens, no caso leite in natura (vamos nos restringir a este porque temos uma árvore de 1 para N) junto a seus fornecedores com os quais trabalha (cooperativas por exemplo).

Acontece que a Matriz que fabrica o leite condensado, através de sua fórmula, presente na ficha técnica (árvore ou estrutura do produto), faz a análise de demanda em seu ERP para implantar um pedido na cooperativa que entrega o leite. Assim por diante, acontecem os cálculos de demanda e data de reposição nos demais itens para respectivos fornecedores. No momento em que a matriz atualiza este saldo junto à cooperativa fornecedora, ele aparece como necessidade de entrega para este fornecedor.

A cooperativa por sua vez, possui seus próprios fornecedores que são os produtores rurais, que entregam o leite. Estes pecuaristas provavelmente possuem um sistema de coleta diária ou em dias seletivos,  dado o leite ser perecível e exigir que o produtor tenha uma câmara fria para armazenar o produto até a coleta. Este é o local onde a informação gerada pelo pulso do código de barras de sua compra no supermercado precisa chegar. Se tal ação acontece para este EVENTO MONITORADO agora respondemos a questão inicial:

O fabricante citado neste exemplo hipotético é uma indústria 4.0 porque É CAPAZ DE MONITORAR UM  EVENTO EM TODA A CADEIA PELA QUAL ELE TRAFEGA, GERANDO “AÇÕES CORPORATIVAS” INSTANTÂNEAS E BENÉFICAS EM SUAS DIFERENTES INTERFACES ORGANIZACIONAIS,  através da simples interpretação deste evento.

Mais que isso, é possível conceber um algoritmo que APRENDA com os eventos de maneira a desencadear ações antecipadas de inteligência artificial. Enfim, chegamos no conceito de  Indústria 4.0 para o fabricante que fornece o leite condensado. Ele se posicionou privilegiadamente dentro da cadeia que gerencia. Desta forma, o ordenhador, caso seja o próprio pecuarista, recebe ONLINE um INPUT de demanda (em seu telefone celular por exemplo) enquanto aperta as tetinhas da vaca…Simples, isto é a Indústria 4.0 em ação.

Obviamente que existem os dampers e triggers que amortecem, sumarizam e disparam as ações em função dos eventos, de maneira a otimizá-las quanto à viabilidade da execução, mas o conceito do PULSO que dispara uma AÇÃO é este. Mesmo para o aprendizado futuro, são levadas em conta as relações entre EVENTOS e AÇÕES históricas.

Diversas outras considerações pertinentes ao funcionamento da cadeia precisam ser observadas. O industrial aprendeu até a década passada que para ter sucesso precisava ESCONDER seu fornecedor. A indústria 4.0 rompe este paradigma na medida em que para o sucesso é preciso COMPARTILHAR informações, construir parcerias, mesmo que isto signifique correr o risco de ter concorrentes aprendendo com sua tecnologia e seu modelo de integração da cadeia de suprimentos, de projetos, processos e operações, comercial, etc….

Mas a regra é clara, embarque na carruagem ou fique aguardando ser atropelado…Correndo o risco de ver seu concorrente dar “tchauzinho na janela” enquanto você pensava se o risco vale à pena…

A quarta revolução industrial portanto não começou ontem, ela na verdade vem acontecendo através do BIG DATA, ou seja, da capacidade das empresas identificarem, administrarem e processarem instantaneamente um elevado volume de informações.

A mágica acontece aplicando-se inteligência algorítmica sobre tais dados, através de ações corporativas parametricamente modeladas e otimizadas pelos triggers e dampers e demais relacionamentos presentes no algoritmo concebido, verdadeiro responsável pelo gerenciamento dos eventos selecionados e monitorados (auto gestão descentralizada).

Particularizando agora para o mercado moveleiro, podemos elencar alguns requisitos tecnológicos exigidos pelo conceito da indústria 4.0 necessários no algoritmo de eventos monitorados, capazes de fornecerem informações relevantes na construção da integração sistêmica do BIG DATA.

  • ERP
  • Web Service integrado á Cadeia Objetivo (Fornecedores, Clientes, Parceiros)
  • SISTEMA MES / OEE ou SCADA (SUPERVISÓRIO)
  • Sistema CAD
  • MODELAGEM 3D
  • RENDERIZAÇÃO DE IMAGENS
  • PLANO DE CORTE
  • Outras ferramentas específicas de compartilhamento de dados

“Não é questão de ter as informações, a questão é a fluidez online das mesmas na nuvem, colocá-las ao seu dispor de maneira inteligentemente arquitetada.”

Mencionei em alguns artigos  a questão do Sistema OEE e sua urgência. O mundo vem mudando em uma velocidade espantosa e será IRREVERSIVELMENTE ONLINE em diversos aspectos. Muitas empresas não estão sendo capazes de enxergar este movimento, porque ele ocorre no submundo da tecnologia de maneira estrategicamente silenciosa. Para entendê-lo é preciso fechar os olhos e imaginar onde gostaria de chegar…As possibilidades são surpreendentes para os mais arrojados!

Cláudio Perin – Consultoria para o Setor Moveleiro

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2016 – O Ano da Gestão Estratégica na Indústria de Móveis

Administração Estratégica: Quase nada acontece por acaso nas Organizações

administracao-estrategica-industria-de-moveis-2016

Como todos sabem, o Natal da indústria moveleira, como em tantos outros segmentos, começa em outubro e termina em novembro, salvo particularidades específicas (isto majoritariamente devido à cadeia de suprimentos). Aquisições e operações de fornecimento não possuem ciclos imediatos, portanto fica quase impossível entregar sem planejamento anterior um bem às vésperas de natal. Atualmente ainda mais para quem trabalha com estoques reduzidos, pratica largamente empregada no ano de 2016.

Indiscutivelmente este ano que entrou em sua reta final foi fervorosamente clamado como difícil. Não vou discutir, porém vou apresentar uma riqueza de oportunidades ocultas em 2016 que poucos perceberam ou souberam de fato aproveitar, o exercício da Administração Estratégica. Claro que sempre é mais fácil olhar pelo retrovisor, discutir o que aconteceu…Porém, eu particularmente já imaginava que o cenário seria este, por tudo o que escrevi ou comentei no decorrer do ano.

Para entender melhor os comportamentos adotados pelas diferentes gestões organizacionais, vamos classificar os grupos corporativos da seguinte maneira

  1. Grupo dos que nada fizeram
  2. Grupo dos que apenas enxugaram e enxugaram
  3. Grupo dos que atiraram para todos os lados
  4. Grupo os que focaram em estratégicas específicas

G1 – Com relação ao Grupo 1 o ano de 2016 está terminando pior do que começou. Obviamente que o resultado final para as empresas pertencentes a este grupo dependerá exclusivamente da saúde financeira individual. Teremos empresas sadias e empresas comprometidas, todas porém com um balanço patrimonial diminuído quando comparado ao início do ano. Se não perderam patrimônio, seguramente perderam liquidez, estoque ou algum outro ativo. A sensação dominante é aquela de estar perdido em campo, sem saber para onde correr ou o que fazer, ficaram 2016 esperando por algum tipo de milagre ou fato novo capaz de mudar o “status quo” do mercado.

G2 -As empresas do grupo 2 são via de regra as ortodoxas ou as desprovidas de comando com raciocínio estratégico. Claro que se defender é melhor do que nada fazer, porém esta é uma postura administrativa rasa e primária. Um administrador qualificado é capaz de muito mais do que apenas enxugar. Reduzir sua capacidade de reação junto ao mercado é o mesmo que fazer um regime de baixas calorias, ficando abaixo do mínimo necessário para o organismo se manter saudável. Efeitos colaterais costumam ser frequentes para quem administra por este caminho, a empresa pode adoecer, os funcionários costumam perder o brilho no olhar e começam a duvidar de sua própria capacidade. Melancolia e depressão são algumas das variadas doenças administrativas que acometem este grupo.

G3 – Observando as empresas do grupo 3, novamente a situação é diversa comparativamente dentro do conjunto, porém existe uma característica relevante e notória em relação ao grupo 1. O grupo 3 em sua grande maioria apresentará empresas que terminam 2016 em situação inferior ao início do ano. Porém, neste grupo encontraremos empresas com crescimento. Isto acontece para as empresas que em sucessivas tentativas e erros acabaram se deparando com oportunidades de mercado que se reverteram em lucro. Cabe apenas registrar que o gasto de energia em gestão e operação foi alto. Abrir diversas frentes de trabalho sem um clareza de raciocínio adequada é algo próximo ao extenuante. Com relação ao grupo 2 temos uma enorme vantagem psicológica. Os colaboradores estarão esgotados pelo trabalho, mas não pela melancolia ou depressão. Férias, mudança de cenário ou até mesmo uma redução proposital temporária na cobrança de resultado dos estressados costuma funcionar.

G4 – Finalmente chegamos ao grupo 4, os donos da bola do ano de 2016, os embaixadores da estratégia. Contudo precisamos aqui fracionar este grupo em 2 subgrupos. Isto porque existe uma diferença substancial dos resultados alcançados dentro do referido  grupo. Obviamente que todos cresceram, inclusive dentro de um rotulado ano de crise como 2016. cabe aqui a primeira observação contundente, Não são 4 grupos com 25% de participação no mercado.

Seria uma coisa teoricamente seguindo uma distribuição normal (Curva de Gauss). Empresas do tipo Grupo 1 à esquerda com 2,25% de representatividade, Grupos 2 e 3 com 47,75% de representatividade cada (a grande maioria) e Grupo 4 com os restantes 2,25% de representatividade. Em função da amplitude (achatamento da curva)  as participações percentuais também mudam, não posso me arriscar em garantir o percentual, posso simplesmente classificar a representatividade dos grupos. Selecionei uma curva padrão bastante conhecida simplesmente para explicar o modelo estatístico.

Agora reduzidos a 2,25% dos players de mercado, o grupo 4 traz a grande missão esperada da administração estratégica, gerar empresa do grupo 4A, que neste modelo são cerca de 1% do espectro estudado.

grupo-de-empresas-estategia

Então chegamos à pergunta inevitável. O que difere as empresa G4-B das empresas G4-A? Notamos que ambas focaram nas melhores estratégias. Então porque as empresas G4-A obtiveram uma performance superior? Senhores agora não é este mero escritor que vos fala. preciso recorrer a Michael Porter, o papa do assunto.

A resposta é simples, as empresas G4-A possuíam BACKGROUND (estavam preparadas para as estratégias adotadas). As empresas do grupo G4-B não possuíam tal background com a mesma intensidade, porém souberam selecionar as estratégias adequadas.

Dentro de um exemplo simplório, imaginem dois indivíduos, um que sempre treinou natação e outro que simplesmente nadava o suficiente. Em um determinado momento, dentro de um  grupo, apenas esses dois descobriram que a única saída factível seria sair nadando, ambos encontraram a saída, mas sob diferentes níveis de performance. Portanto, o TREINAMENTO precisa ser encarado como elemento fundamental dentro da estruturação organizacional, fará toda a diferença nos momentos decisivos.

O assunto porém não chegou ao fim, agora de uma maneira mais empírica citarei algumas das estratégias vitoriosas que pude observar dentro do segmento moveleiro em 2016. Elas fizeram toda a diferença para as empresas que souberam se valer de seus benefícios. Seja por sorte de estarem preparadas ou por visão administrativa para tal.

1) Redução de preço via MELHORIA DE PROCESSOS, sem dúvida um grande achado com poderoso valor competitivo. Aqui entra a OEE que andei falando em 2016.

2) Otimização de logística e dos PRAZOS DE ENTREGA. Aqui temos a mais reconhecida estratégia pelos e-commerces, é o que mais buscam. Os pequenos lojistas também por vezes colocam este diferencial à frente do preço, visto que não possuem poder de barganha e precisam atender o cliente final de maneira diferenciada com pronta entrega ou prazos reduzidos.

3) Produtos do tipo PEG e FAÇA. Com a terceirização da montagem a procura por este tipo de produto passou a receber atenção especial por parte dos grandes varejistas que agora possuem força de montagem reduzida. Eles encontraram neste tipo de produto uma bela saída para manutenção das margens de comercialização.

4) Produtos MODULADOS SEMI-PLANEJADOS. A ideia não é recente, mas o pessoal do SUL decididamente está muito na frente. Os produtos são na verdade falsos planejados, mas o cliente final não percebe este fato. Os ajustes na casa do cliente são mínimos e se concentram em módulos chave. Parabéns aqui aos cérebros que vêm concebendo tais produtos, são empresas com uma engenharia avançada (observem aqui o background e o treinamento virando oportunidade de negócios debaixo das barbas de muitos incrédulos)

5) Aprimoramento do CANAL DE COMUNICAÇÃO com o lojista. Parece simples mas não é. Vejo muitos gerentes comerciais derrapando com essa prática na maneira errada. Gente, é preciso um bom SalesForce e um CRM decente, não adianta vomitar números na orelha do pobre comprador. Ele precisa entender o que ganha com isso. Os departamentos comerciais que aprenderam a gerir estas ferramentas estão anos à frente, tratando de pequenos e poderosos detalhes comerciais no fechamento de uma venda ou introdução de novo mix de produtos.

6) Exportação, por mais difícil que tenha sido entender o contexto, com a alta do dólar em 2015 surgiu uma nova oportunidade para os que já possuía parceiros internacionais (olha o background aqui de novo). Claro que o dólar daqui para frente é uma aposta menos relevante, mas já ajudou muito quem soube surfar quando a onda chegou em 2015 e permaneceu em 2016 apesar de uma ligeira queda.

7) DESIGN associado à NICHO de Mercado. Está é uma estratégia um pouco mais complexa porque apresenta correlação entre 2 variáveis, mas de maneira simplificada quem em 2016 apostou em móveis para sala e ao mesmo tempo apostou no design como diferencial se deu bem. A dobradinha funcionou desde que tal ação não implicasse em aumento de preços. O segredo aqui foi queimar neurônios em projetos mesmo, isto tendo em mente quem seria o comprador potencial.

8) Parceria de Relacionamento Progressivo, nome difícil mas a estratégia é simples. Se a parceria aumentou o preço de venda caiu. Seria quase um programa de fidelidade para o lojista, e olha que funcionou bem demais, gerando venda e receita em momentos delicados para que agiu dentro desta linha.

Enfim, acabei por citar as estratégias que pude ver acontecendo em indústrias e lojistas onde tenho maior abertura. Não posso afirmar que sejam as principais sistematicamente falando, simplesmente as são segundo minha visão particular e senso de observação.

O final do ano chegou, mas a lição de casa está atrasada. Então não é hora de descanso. è preciso estar VIGILANTE e ATUANTE. Obrigado aos que acompanham este espaço.

Cláudio Perin

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Redução de Custos Programada x Competitividade

Redução de Custos exige Planejamento e muito CUIDADO

Redução de Custos x Competitividade

Redução de Custos x Competitividade

Este final de semana foi dedicado á ressaca da Formóbile 2016, uma ode à Morfeu. Depois de tanto tempo ausente deste Blog finalmente retorno agora com algumas novidades pontuais antes de iniciar o tema deste artigo propriamente dito. Agradeço o carinho recebido pelo Cláudio Perin do Portal do Montador nos stands por onde passamos, o Cláudio Perin consultor acabou ficando reservado às conversas de corredor e ao Painel (bate-papo) no stand da Alternativa Editorial ao final da quarta-feira (27/07).

O motivo desta longa ausência foram os projetos particulares que tomaram dimensões maiores do que um dia pude acreditar inicialmente. Mercado restrito, poucas pessoas e muito trabalho, não tem sido diferente daquilo que todos andam enfrentando, sempre com a mesma determinação de quem sabe onde quer e precisa chegar.

Sou antigo…Algumas novas atitudes de novos participantes do mercado de trabalho no decorrer da Formóbile este ano me causaram estranhamento. Funcionários de empresas inclusive em dificuldade, com bebida alcoólica nos stands antes das 15 horas… Será que este indicador de comprometimento explica alguma coisa? Antigamente o chopp era liberado depois das 18 horas. Enfim, vivemos tempos modernos, devo eu ser o errado da história! Se o dono aceita, quem sou eu para questionar a nova educação.

Agora pois vamos ao nosso trabalho de construção mental e conceitual. Sim, ainda estamos em tempos de crise, mas a feira mostrou que ventos de mudança se aproximam. Sabe-se contudo que a retomada será bem mais lenta que o naufrágio econômico vivido até então. Mas ela vem e já acena com alguns movimentos dos players da cadeia moveleira.

Contudo, até que o fato seja concreto, é tempo de ganhar tempo e isto exige raciocínio e muito cuidado. O bate papo sobre a redução de custos aconteceu para uma pequena platéia, porém foi intenso e gratificante na medida em que a seriedade das ideias abordadas era digerida pelos amigos que fiz em pouco mais de uma hora de reflexões estratégicas.

Abri o bate papo relembrando que Plano de Corte, CAD, ERP, Lojas Virtuais, Imagens Renderizadas, tudo isto já foi um dia considerado desnecessário ou pouco importante na linha do tempo por alguns empresários, os mesmos que depois tiveram que correr atrás do prejuízo. Terminei a abertura refletindo que a OEE, a bola da vez, também segue na mesma linha de compasso de espera. Nosso segmento tem suas peculiaridades.

O segundo bloco foi a abordagem dos 6 Ms do Sistema Toyoda (década de 80) e a gente ainda fala nisso. Para quem esqueceu, Máquinas, Mão-de-Obra, Matérias-Primas, Métodos de Fabricação, Moeda e Meio Ambiente. Reforçamos que Moeda não é resultado, MOEDA é recurso de gestão estratégica. Uma empresa com caixa COMPRA sua concorrente sem o mesmo recurso. O Meio Ambiente é o fator decisivo para a construção da estratégia organizacional.

No decorrer do Painel expliquei o motivo pelo qual a Arthur Andersen,  a maior empresa de consultoria da história, desapareceu em 2008 na crise imobiliária americana devido a um balanço empresarial maquiado para um banco. O VALOR desta empresa era sua a credibilidade…Neste mesmo bloco, pudemos destacar a importância do departamento de P&D para a Du Pont, líder pela inovação assim como 3M e outros.

À partir deste momento, o clima já era propício para exemplificar como algumas empresas do segmento moveleiro  do Brasil cresceram de 2011 até o presente, dentro de um ambiente hostil. Isto aconteceu porque elas enxergaram um caminho e o seguiram fielmente do começo ao fim, o que de fato fez toda a diferença.

Dentre os diversos motivos que explicam este crescimento, tentei focar nos elementos relacionados ao ambiente industrial e neste momento o Sistema Lean foi aquele decisivo dentro de um ambiente de crise sistematizada. Uma empresa que não gerencia as 6 grandes perdas corre um enorme risco financeiro. Aliás,  em economias recessivas, a gestão financeira toma o papel central no andamento do negócio.

Relembrando também para quem já esqueceu. As 6 grandes perdas do Sistema Lean

  1. Perda por Quebras
  2. Perda por Setup e Ajustes
  3. Perda por Pequenas Paradas (Minha malvada favorita)
  4. Perda pela Baixa Velocidade (A malvada favorita do Comercial)
  5. Perda pela Qualidade Insatisfatória
  6. Perda com Start Up/ Início de Lote

Feito isto, era chegada a hora de apresentar a receita do bolo. Sim, todos queriam a receita. Então vamos à ela…

  1. Estruturar os 6M e criar os Indicadores de gestão (Cuidado com a cópia, seja original)
  2. Cuidar de seu Produto (P&D)
  3. Agir nas Grandes Perdas (Lean/OEE)
  4. Observar a empresa globalmente mas agir Pontualmente
  5. Eliminar as atividades Redundantes
  6. Aprimorar as interfaces entre as Atividades Fundamentais
  7. Formar um time de funcionários Vendedores
  8. Incentivar e SUSTENTAR a cultura idealizada

Neste grato momento um dos participantes complementou. “A empresa não vive de vendas, ela vive do LUCRO das vendas”…Perfeito!

Quase finalizando nosso bate papo, antes do social, era hora de olhar para o futuro. Então o que tem a empresa do futuro?

  1. Papéis claramente definidos
  2. Papéis Complementares (Não à guerra de egos)
  3. Todos são vendedores de alguma maneira
  4. Atividades possuem Follow Up e Check List, nada anda solto por aí.
  5. Metas não atingidas são estudadas para aprimorar o planejamento. Não à lamentação!
  6. Ambiente empresarial: Cordialidade Sim, Complacência Não
  7. Maus projetos não deveriam ter sido aprovados. O rei está nú?
  8. O sol brilha para todos, quem usa protetor solar desfruta os benefícios e não sofre os malefícios

Para complementar, não acredite em meias verdades. Em um mercado que retraiu 30% simplesmente aumentar Market Share não resolve crise alguma. Porque? Os números não mentem…

Suponha um mercado base 100 onde você tem 20% do mercado. Se ele muda para base 70, você tem agora 14. Oras, para ficar do mesmo tamanho precisa crescer 6 sobre 14, ou seja, crescer 42,85% em plena crise…Francamente, e tem gente que ainda dá ouvido a este tipo de baboseira. Então não existe mágica, a ginástica é grande mesmo. A empresa precisa ser repensada em cada um dos menores detalhes. Aumentar o Market Share seria apenas uma das MUITAS ações válidas e necessárias. A redução de custos é um caminho seguro e obrigatório.

A parte boa de tudo isso…Quando o inverno passar, a formiguinha poderá ter alguns poucos dias de vida de cigarra. Sua empresa estará vendendo saúde e esbanjando vitalidade.  Obrigado aos leitores deste espaço.

Cláudio Perin

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Sistema MES: A bola da vez na Indústria de Móveis Brasileira?

Sistema MES: O que ele pode fazer por sua indústria?

Sistema MES para a Indústria de Móveis

Sistema MES para a Indústria de Móveis

Complementando a trilogia do monitoramento online da produção falaremos agora sobre o Sistema MES (Manufacturing Execution System ou Sistema de Execução da Manufatura). Tentarei pontuar os fundamentos históricos da indústria mundial e seu respectivo paralelo com o segmento moveleiro. Torna-se necessário explicar o desconhecido pois parte da indústria moveleira, (sua grande maioria) desconhece o que vem a ser o OEE e o Sistema MES.

A história normalmente registra apenas os vencedores. Sabemos que o segmento moveleiro é costumeiramente um dos últimos a aderir à qualquer tipo de “modismo”, visto complementarmente que a palavra investimento sempre relevada no meio, anda agora ainda mais em baixa. Agir de maneira diferente, desde que racional, costuma funcionar e destacar uma organização frente às demais, até que a diferenciação se torne regra.

Isto acaba recebendo outro nome, MELHORES PRÁTICAS. Mas o espírito da coisa agora neste post é provar que o que muitos chamam de modismo tem um outro nome para mim, evolução, redução de custos e consequentemente SOBREVIVÊNCIA. Somente as empresam que implementam as MELHORES PRÁTICAS atingem um novo patamar de liderança.

Dentro desta minha abordagem falarei sobre o processo evolutivo usando três siglas, guarde bem: CAD, ERP e MES. Talvez desta maneira o empresário entenda o risco que corre atualmente quando não é capaz de distinguir a diferença entre MODISMO e EVOLUÇÃO. Um segundo aspecto é a questão da sobrevivência, pois neste momento fazemos bem mais do que acreditávamos ser necessário para seguir em frente alguns anos atrás.

A tecnologia CAD foi  idealizada na década de 50. Porém somente na década de 70 cruzou os muros dos laboratórios em direção à indústria de ponta. Utilizando hardwares específicos e linguagem Fortran, era caríssimo, coisa da NASA mesmo. Raras eram as indústrias da época com recursos para implantar um sistema CAD. Hoje o CAD possibilita o CAM que alimenta robôs e otimiza processos de toda uma cadeia de engenharia.

Sendo muito objetivo e sincero, cansei de ver empresário dizer que a prancheta resolvia. Que este modismo era “frescura de engenheiro”. Hoje com a engenharia simultânea, com a renderização de produtos virtuais, com os e-commerces, qual a indústria moveleira de MÉDIO PORTE vive sem um sistema CAD? Ah…então era frescura, né? Quem bom que os conceitos foram revistos…

Infelizmente a indústria moveleira do Brasil adotou o CAD com pasmem, UMA DÉCADA de atraso comparativo com a indústria metal mecânica. Vamos em frente com o segundo capítulo desta novela que começa agora a ficar interessante. Calma que tem mais!

Seguindo em nosso paralelo rumo ao ERP para quem ainda não sabe, ele teve sua origem no ano de 1990 através do Gartner Group (Empresa de consultoria de Stanford, USA). Na verdade o ERP  nasceu da fusão de alguns conceitos. Falamos dos antigos MRP I e II somados a sistemas contábeis, comerciais e administrativos pré-existentes. O ERP possibilitou a integração total das informações necessárias ao negócio. E mais, O ERP utiliza hoje em seu módulo de engenharia as informações geradas pelo CAD, bacana né?

A indústria moveleira do Brasil que não aprendeu a lição da década de 90 com o CAD, novamente repetiu o erro ao não entender  o “modismo” do ERP durante os anos 2.000. Atualmente algumas empresas seguidoras encontram-se migrando de seus sistemas do tipo “colcha de retalhos”, cheios de adaptações grosseiras para, com mais de uma década de atraso, adotar as boas práticas dos bons ERPs  maduros de mercado.

Enfim, este processo que teve início nos anos 2.000, somente por volta de 2.010 tomou corpo na indústria moveleira, para não fugir á regra dos 10 anos de atraso em relação ao próprio Brasil, que acumula outros 10 em relação aos líderes mundiais que começaram na década de 90.

Se antes tínhamos gerentes de fábrica que desconheciam o CAD e também o ERP, chegamos aos dias atuais onde a grande maioria dos gerentes industriais e de produção da indústria moveleira DESCONHECE O COMPLETAMENTE o OEE e o SISTEMA MES. Então o que percebemos é que o empresário do setor moveleiro perpetua com isso o comportamento de SEGUIDOR e não de LÍDER no que diz respeito às BOAS PRÁTICAS da indústria.

Agindo sob o manto do silêncio, algumas indústrias de ponta do setor já implantaram ou estão neste momento implementando o OEE ou o MES, dependendo da aderência de processo de seu caso particular. Elas serão as líderes mais uma vez, assim como fizeram com o CAD e com o ERP, estão assegurando a dianteira com uma sensível redução de custos e melhorias de gestão na frente de seus concorrentes, garantindo seu mercado neste momento tão delicado, oferecendo preços competitivos ao cliente e simultaneamente MANTENDO A MARGEM DE LUCRO ou até mesmo ampliando em alguns casos. Isto não é correr riscos ou ter recursos para investir, isto é ter visão e enxergar algo antes que seja óbvio, como foi com o CAD e o ERP.

Assim como implantar o CAD hoje é simples e dispõe de funcionários relativamente baratos, nós consultores sabemos que precisamos estar alguns passos na frente porque temos a missão de trazer o futuro para o presente. Fizemos isto no CAD, fizemos no ERP e fazemos agora no OEE…Depois a história se encarrega de escrever os fatos e os vencedores, mas agora, em especial neste momento restritivo é hora de trabalhar pesado.

Em 2.020 se Deus me permitir, estarei trabalhando em algo novo enquanto as empresas SEGUIDORAS estarão descobrindo e implantando o OEE ou o Sistema MES, assim como ocorreu com o CAD e com o ERP. Modismo é o que passa, evolução é o que depois se estabelece como REGRA DE EXISTÊNCIA.

Para aqueles que desejam um pouco mais deste assunto, deixo o link abaixo onde desenvolvi o mesmo tema porém de uma maneira mais detalhada e com registros cronológicos, falando tanto sobre o OEE como o Sistema MES.

OEE – Gerenciamento Online da Produção na Indústria de Móveis

Sucesso à todos, obrigado pela constante leitura.

Claudio Perin

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Monitoramento Online da Produção: OEE Classe Mundial

Monitoramento Online da Produção: OEE, você é um candidato?

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Monitoramento Online da Produção – DISPLAY

Em meu último post falamos sobre o gerenciamento online do chão de fábrica. Ao tomar a decisão de fazê-lo, é preciso observar que existem indicadores relevantes para quem deseja implementar o monitoramento online da produção. Não se trata de um desejo e sim de uma necessidade para os fabricantes que trabalham em lotes de produção seriada. Mas como saber se o monitoramento online da produção é recomendado para você?

Não podemos classificar como obrigatórios, mas listamos à seguir indicadores suficientemente seguros para o balizamento desta tomada de decisão. Destacamos tais indicadores como premissas básicas para o estudo de aderência, de tal forma que justifiquem o monitoramento online da produção em sua empresa. Seguem abaixo:

  • Você tem mais que 50 funcionários diretos no chão de fábrica
  • A empresa conta com mais que 5 postos de trabalho distintos (operações específicas)
  • Existem 2 ou mais roteiros de fabricação diferentes para ao menos 10% das peças (subitens de produção)
  • Sua empresa possui ao menos 1 linha de montagem (subconjuntos ou produtos finais)
  • Você sente que seu preço não é competitivo no mercado como o de seus principais concorrentes
  • Sua equipe de produção tem dificuldade em cumprir os prazos de entrega normalmente possíveis
  • Você acredita que exista um nível de retrabalho acima do aceitável dentro de sua empresa
  • Você gostaria de adotar ou aperfeiçoar a premiação da produção por meritocracia

O monitoramento online da produção não pode ser concebido com o simples objetivo de extrair e conhecer os números da produção. Sua ciência está muito além, consiste em utilizar os números da produção obtidos com o claro objetivo de trabalhar na busca de melhorias de processo que sejam comprovadas através do aumento global da eficiência industrial.

Nascido da TPM (Total Productive Maintenance) , o termo tecnicamente correto para esta ferramenta de gestão industrial é conhecido como OEE (Overall Equipment Effectiveness), onde uma tradução direta seria Eficácia Global dos Equipamentos. Para quem deseja aprofundar-se no assunto, definições, conceitos e uma vasta bibliografia podem ser encontradas no site da OEE Foundation: http://www.oeefoundation.org/

Segundo o embasamento teórico do OEE, devemos satisfazer fórmulas de cálculo da produção cujos resultados demonstram de maneira percentual o nível global da eficácia industrial. Os percentuais são obtidos em função da disponibilidade dos recursos, performance das  operações e nível de qualidade geral obtido no processo. Graficamente podemos identificar de maneira independente tais coeficientes.

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Monitoramento Online da Produção – OEE

Uma vez obtidos os coeficientes de Disponibilidade, Performance e Qualidade, o OEE deve ser calculado pelo produto entre eles, de maneira que o OEE é um indicador percentual global que leva em conta o inter-relacionamento de seus coeficientes da seguinte maneira:

OEE% = Disponibilidade% * Performance% * Qualidade%

O empresário que procura por ferramentas de gestão online da produção precisa levar em conta alguns cuidados fundamentais antes de investir. Dentre as diversas opções de monitoramento online da produção oferecidas no mercado, algumas delas não seguem a sistemática do OEE. Acabam adotando metodologia de cálculo própria e teoricamente questionável (fora do padrão mundial do OEE).

Neste caso, o empresário corre o risco de obter números que não poderão ser diretamente comparados aos seus concorrentes, ficando incomunicável dentro de seu idioma exclusivo. Um segundo fator igualmente importante é a questão do uso de coletores de tecnologia proprietária, os quais podem encarecer o custo final do projeto e dificultar futuros upgrades gerando problemas de escalabilidade e/ou compartilhamento de dados.

Um terceiro ponto, de certa forma subjetivo é a questão do implantador. Claro que gênios existem, mas como regra geral um bom consultor leva de 5 a 8 anos dentro do ambiente industrial para poder dizer-se um expert na gestão industrial e portanto preparado para conduzir a correta implementação do OEE em um sistema produtivo de média complexidade.

Uma vez em funcionamento, seguem os 8 maiores benefícios do monitoramento online da produção:

  1. Identificar recursos sobrecarregados e ociosos do sistema produtivo (gargalos e folgas)
  2. Acompanhar e interagir em tempo real, garantindo o andamento previsto das ordens de produção
  3. Desenvolver e aprimorar produtos orientados em função das folgas e gargalos da produção (driven efficiency)
  4. Criar e avaliar políticas de premiação dos colaboradores por desempenho operacional
  5. Detectar ineficiências pontuais de mão-de-obra e implementar treinamento de funcionários
  6. Implementar melhorias e alterações de processo nas operações críticas
  7. Avaliar e aperfeiçoar a precificação de produtos por demanda de recursos
  8. Dimensionar o parque fabril, turnos e tamanho da equipe de produção em função do mercado presente

Contudo, talvez o maior benefício da implantação do monitoramento online da produção seja o resultado final apresentado pelo OEE. Através deste indicador é possível traçar um comparativo de competitividade mundial dentro de um mesmo segmento, pois tratamos de empresas que possuem indicadores calculados seguindo um mesmo critério padronizado e aceito mundialmente, ao qual nos referimos como Classe Mundial (World Class).

Com relação aos 3 coeficientes formadores do índice OEE, podemos afirmar como regra geral que:

  • A Disponibilidade é considerada como sendo de classe mundial se maior ou igual 90%
  • A Performance é considerada como sendo de classe mundial se maior ou igual 95%
  • A Qualidade é considerada como sendo de classe mundial se maior ou igual à 99,9%

Multiplicando-se estes indicadores, temos um OEE de 85%, que é considerado como sendo de classe mundial. Assim, um equipamento que consegue igualar ou superar isoladamente cada um dos indicadores, é considerado como sendo um equipamento que possui um desempenho de classe mundial. Não basta ter um OEE de 85%, é preciso também satisfazer individualmente cada um dos 3 coeficientes formadores do OEE.

Importante ressaltar que embora estes indicadores sejam suficientemente consistentes, a literatura aponta casos que fogem à regra geral, principalmente no tocante à Disponibilidade, afetada por situações de mix de produção demasiadamente amplos com trocas constantes na linha de produção.

Quem deseja implementar o monitoramento online da produção precisa entender de uma maneira clara os pré-requisitos necessários para o sucesso do projeto. Organizações que praticam os 6 Sigmas estarão totalmente preparadas para esta ferramenta. Empresas sem um sistema da qualidade, mas dotadas de ERPs maduros com dados consistentes não terão qualquer tipo de dificuldade no decorrer do processo de implantação. Por outro lado, empresas sem ERP poderão ter sucesso desde que possuam uma boa documentação da engenharia de produto e de processo.

O caso mais trabalhoso acontece nas empresas que acreditam ter um ERP adequadamente implantado, mas que na prática não funciona satisfatoriamente no gerenciamento das ordens de produção, seja por erros na estrutura do produto ou erros na consistência das informações presentes nas ordens de produção. Estas empresas encontram-se portanto dependentes de tomadas de decisões baseadas no conhecimento individual, ou seja, não são efetivamente proprietárias de seu “know-how”.

Para este caso específico, o implantador precisa ter experiência suficiente na condução da metodologia, executando primeiramente uma depuração da base de dados relativa aos produtos e processos. Simultaneamente deverá preparar toda a a equipe envolvida sob pena de ao não fazê-lo, frustrar o cliente com um projeto longo e cheio de sobressaltos durante o desenvolvimento das atividades necessárias ao seu sucesso. Fundamental é a escolha de sistemas OEE de softwarehouses confiáveis, tradicionais e referenciais de mercado.

Agradecemos a paciência daqueles que ainda não chegaram neste nível tecnológico em gestão industrial e mesmo assim fizeram questão de acompanhar este artigo sobre o monitoramento online da produção. Parabenizamos os empresários que já passaram por este degrau bem como aqueles que encontram-se neste momento dando tão importante passo rumo à competitividade, fazendo a coisa certa em um País tão desafiador.

Saudações e um ótimo 2016

Cláudio Perin

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Gerenciamento Online do Chão de Fábrica: A ponta do Iceberg na Indústria de Móveis

Gerenciamento Online do Chão de Fábrica: Um salto da produtividade

gerenciamento-online-do-chao-de-fabrica-oeeExiste um segredo oculto a 7 chaves por quem lidera atualmente o mercado pela dimensão preço. Este segredo funciona e vale para qualquer segmento produtivo, trata-se de uma relativamente moderna ferramenta de gestão: o gerenciamento online do chão de fábrica.

O segredo não é a questão da ferramenta em si, já conhecida por alguns, mas sim a insistência de muitos empresários em duvidar que a mesma funciona, adiando sua implantação pela falta de visão estratégica. O concorrente JAMAIS irá afirmar que sim, funciona…Obviamente não investir no gerenciamento online significa não incomodar no mercado. Existe também o pecado das soluções “meia boca”, tomadas pela pobreza de espírito de administradores mal preparados para a gestão. Observem quem lidera pelo preço e cresceu inclusive na crise…

A adoção desta ferramenta de gerenciamento online do chão de fábrica provocou um salto de produtividade em TODAS as empresas que assim fizeram, sem exceções. No Brasil a adoção do conceito teve início na década de 90, mas vamos entender melhor este assunto à seguir, desde sua origem até os dias atuais.

Particularizando para a indústria moveleira este conceito encontra-se em situação lamentavelmente defasada. Mas temos os expoentes, que hoje lideram pelo preço com expressiva folga de mercado. Importante salientar que a ferramenta é voltada a processos produtivos em escala, portanto indicada à partir de fábricas de móveis ao menos medianas, que tenham alta repetibilidade de processos.

Podemos dizer que a produtividade industrial sofreu grande transformação em 1971 com o surgimento da TPM (Total Productive Maintenance) no Japão. O conceito do controle estatístico de processos (CEP), criado na década de 20 por Walter Andrew Shewhart (USA) e aperfeiçoado por W. E. Deming (também USA) na década de 40, adquiriu então uma nova abordagem científica na administração moderna.

O modelo de gerenciamento da produtividade antes centrado em números, tornou-se centrado nas ações do  ser humano embasadas por dados coletados da produção. A ideia de “controlar e garantir” um processo migrava definitivamente para “aperfeiçoar e evoluir” as práticas padronizadas. Desta maneira o padrão tornou-se encontrar um novo padrão de performance. Um POP (procedimento operacional padrão) que não sofresse qualquer alteração em 24 meses era um claro indício da paralisia industrial.

Overall Equipment EffectivenessHistoricamente o conceito do OEE (Overall Equipment Effectiveness) foi introduzido no Japão em 1982 por Seiichi Nakajima, um dos pais da TPM (Total Productive Maintenance). Observamos que logo no início dos anos 90 os Estados Unidos adotaram a mesma sistemática do gerenciamento online do chão de fábrica em suas indústrias automobilísticas, dada a observação do expressivo salto via redução de custos obtido pelas automobilísticas japonesas, em especial Toyota e Honda.

A mudança americana aconteceu após reconhecer humildemente que seus processos industriais não retornavam os mesmos índices de produtividade dos japoneses. O fator preço passava por eficiência operacional e não por massa salarial, aliás os salários mais altos na época estavam no Japão.

O americano acabava de descobrir duramente o segredo do baixo preço japonês: O eficiente gerenciamento do chão de fábrica e suas respectivas paradas. Finalmente depois de uma década perdida, voltaram no segundo milênio a competir em situação de igualdade com a indústria automobilística japonesa na dimensão preço.

Embora o conceito mantenha-se academicamente o mesmo desde então, o que podemos observar é uma significativa evolução tecnológica no gerenciamento online do chão de fábrica. De sistemas proprietários cabeados, caros e complexos passamos hoje para servidores na nuvem aliados a rápidas conexões de internet sem fio e dispositivos de baixo custo do tipo mobile usados na coleta de dados, redesenhando efetivamente a infra estrutura necessária para esta ferramenta de gestão online. Hoje asseguramos que a tecnologia é acessível e ao alcance de todas as indústrias medianas.

O gerenciamento online do chão de fábrica baseia-se em desdobramentos do PDCA onde MEDIR / ANALISAR / APERFEIÇOAR são as bases de todo o resultado obtido. Importante salientar que o corpo a corpo da equipe de administração da produção torna-se mais efetivo e menos ostensivo, na medida em que todos conhecem seus objetivos e resultados.

Através deste raciocínio, o papel dos coordenadores e líderes muda de maneira radical, o corpo a corpo pelo resultado torna-se menos necessário, barateando os custos de recursos humanos. O gerentão ditador ostensivo abre espaço para o gestor líder comunicativo, facilitando a troca de ideias em busca de melhorias no chão de fábrica. Um outro fator extremamente benéfico é o fato do colaborador menos produtivo não poder se esconder, uma vez que seus resultados estarão individualmente evidentes, criando uma questão de comprometimento frente ao grupo.

Em 1994 na Santos Andirá, utilizando o banco de dados Access e planilhas diárias comecei a perceber que meu caminho estava correto. O sistema não era bom, mas era tudo que tínhamos. Coletores de dados eram caros demais, a rede cabeada Novell era relativamente complexa e o processo de tabulação dos dados passava por um alto volume de digitação das fichas de produção. O gerenciamento do chão de fábrica não era online, mas já existia.

Recordo-me na época que passamos por uma forte expansão de mercado e hoje consigo entender que este mecanismo seguramente foi parte das armas que possibilitaram a alavancagem da empresa, que investiu massivamente em tecnologia da informação e maquinário. Ressalto ainda que o ERP é um ponto necessário para a viabilização do gerenciamento online, uma vez que ele baseia-se em códigos de itens e roteiros de fabricação.

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gerenciamento online chao de fabrica

Observando a questão tecnológica desde então, a primeira mudança significativa rumo ao gerenciamento online que hoje implantamos foi o WiFi. A tecnologia surgiu em 1997 com a criação do IEE 802.11, mas somente em 2003 com a evolução do padrão 802.11g, tornou-se viável a utilização desta tecnologia na coleta de dados online para múltiplos pontos roteados, segundo um critério satisfatório de velocidade, multiplexação, interferência e força de sinal.

A Segunda mudança em direção ao gerenciamento online do chão de fábrica com baixo custo foi o sistema Android, que surgiu em 2003 e foi adquirido pela Google em 2005. Porém somente em outubro de 2008 diversos fabricantes de telefonia móvel uniram-se para criar a primeira plataforma Android comercial de código aberto, um universo de possibilidades para programadores de software escancarava-se de vez.

Como podemos observar, finalmente na segunda década do segundo milênio, ou seja, à partir de 2010 pudemos finalmente encontrar um ambiente extremamente favorável para que a tecnologia antes nas mãos de poderosas multinacionais pudesse agora desembarcar no chão de fábrica de industrias moveleiras com restrita capacidade de investimento quando comparadas às detentoras da tecnologia na década de 90 nos USA e Japão.

Curiosamente encontramos a barreira final, o empresário. Alguns como dito, observaram, entenderam e incorporaram esta lógica produtiva e hoje gerenciam de maneira online seus indicadores de produtividade. Dentro do mercado atual eles são os mesmos que atropelam os que não seguiram esta linha de raciocínio, praticando negociações agressivas e ainda assim garantindo uma margem de lucratividade mínima e suficiente no atual cenário de crise econômica.

Nos ano de 2014 e 2015, dediquei grande parte de meu tempo explicando e implantando esta ferramenta (filosofia do gerenciamento online do chão de fábrica) em alguns clientes. Hoje posso ver que seja por sorte, visão o que nome queiram dar, acabei mais uma vez trilhando caminhos efetivos junto a pessoas que compartilham esta mesma visão. 2016 não será diferente, visto que a defasagem conceitual ainda é forte dentro do segmento moveleiro. Muitos estarão revendo seus conceitos.

Haverá no futuro novos parâmetros de competição, mas isso apenas quando a eficiência operacional já não for tão diferente entre os competidores de nosso setor. A eficiência é parte do Trinômio da Resiliência Organizacional, então fiquem de olho na inovação e na economia, elas serão as bolas da vez entre concorrentes de igual performance em eficiência.

Grato a todos pela leitura e emails recebidos por meu post  anterior.

Claudio Perin

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Planejamento Estratégico: Inútil para quem julga tudo saber…Enquanto afunda!

Planejamento Estratégico na Indústria Moveleira: 2016, a hora da verdade incomoda?

planejamento estratégico indústria moveleiraTalvez este post deva mesmo começar pelo básico, pois desconfio de que muitas pessoas ao citarem o planejamento estratégico, acabam o fazendo sem entender que o mesmo é uma ferramenta de gestão organizacional e não simplesmente uma atividade por si.

Desenvolver um planejamento estratégico não é apenas ordenar ou listar segundo prioridades as ações que serão implementadas pela empresa. Quem assim o pensa…Melhor se debruçar sobre a literatura administrativa um pouco mais, antes de demonstrar a frágil superficialidade de seus conhecimentos. Pagar de papagaio só funciona com quem não conhece o assunto, que NÃO É COBERTO adequadamente a nível de GRADUAÇÃO!

O Planejamento Estratégico é um exercício de construção de “cenários”, onde estuda-se caminhos e estratégias que de alguma maneira, garantam ou aumentem a possibilidade de sucesso das ações a serem implementadas nesta direção. Portanto, planejamento estratégico não é sinônimo de planejamento a longo prazo.

O planejamento a longo prazo seria apenas uma abstração ou expectativa de futuro dentro do contexto organizacional, com base no passado e no ambiente presente em que se encontra inserida a empresa.

Já o planejamento estratégico, ao lidar com os cenários, que são as variáveis do ambiente interno e externo e não o ponto onde se deseja chegar (pois a palavra induz a este tipo de erro), consegue antever e preparar a empresa para situações diferentes das esperadas no planejamento a longo prazo. Desta maneira, a capacidade e o tempo de reação organizacional passam a ser mais efetivos em resposta à mudanças relevantes do ambiente.

Observado o embasamento teórico, o planejamento estratégico pode ser exploratório quando tenta pontuar o ambiente idealizado ou antecipatório, quando visa alcançar ou evitar o referido ambiente. Desta forma, o ambiente presente ou futuro é o contexto da empresa e “cenários” são as variáveis ambientais a se estudar, as quais determinam e explicam os ambientes.

Infelizmente temos visto a falta de humildade causar grandes tropeços na história das organizações. A pretensa ideia de que temos o controle das variáveis que garantem o sucesso da empresa onde atuamos carrega consigo uma perigosa dose do veneno chamado fracasso. A falsa segurança do “sempre funcionou assim” e a pouca valorização de profissionais com visão crítica são um tempero explosivo neste acalorado assunto que alimenta paixões.

Aplaudir e elogiar é fácil, pois é o que o ego deseja ouvir, a parte difícil é dizer para o comandante que ele está redondamente enganado e corre sérios riscos. Porque você é quem corre o risco de ouvir que ele não chegou onde está por acaso, já você…Enfim, “poder econômico e intelectual não andam obrigatoriamente juntos”, mas o “manda quem pode e obedece quem tem juízo” sim! Outro também famoso…”Qualquer caminho serve para quem não sabe onde ir”.

Pois bem, tratada a questão das divergências de visão organizacional que assolam as melhores famílias, podemos para 2016 elencar alguns cenários que precisam ser meticulosamente construídos e ponderados. Seguem algumas perguntas que precisam intrigar nossas mentes de maneira contundente.

Qual será a cotação do real no decorrer de 2016? Que taxa de inflação devemos esperar? Qual será o nível de atividade econômica para o segmento moveleiro neste próximo ano? Com relação à renda do cidadão brasileiro, como ela estará distribuída geograficamente e proporcionalmente?

Quais paradigmas tecnológicos poderiam causar ruptura mo modelo de fabricação da indústria moveleira? Em termos de design, qual o imbricamento entre sua evolução e o consumo? Com relação ao treinamento técnico operacional, quais as vantagens de insistir neste tipo de investimento? Baratear a folha de pagamento ou aumentar a qualificação dos funcionários?

Quando nos dispomos a raciocinar sobre tais variáveis, de como elas poderão ser capazes de influenciar e modificar nossas diretrizes em 2016, estamos nos antecipando e nos tornando capazes de enxergar caminhos alternativos valiosos durante uma tomada de decisão futura.

Como sabemos, uma organização define-se pelo produto ou serviço gerado em sua saída. Independente do resultado do processo interno organizacional gerador, existe a analogia das dimensões do bem comercializado. Um produto ou serviço possui obrigatoriamente as seguintes dimensões: preço, entrega, qualidade e relacionamento.

Talvez o ano de 2016 traga uma pergunta incômoda que demorou décadas a ser aprendida e adequadamente respondida pelo empresário do setor moveleiro, com sua importância tendo sido renegada inclusive de pai para filho. QUAL O NÍVEL DE COMPETITIVIDADE DE MINHA EMPRESA? Muitos preferiram por anos gastar toda sua energia medindo e comparando faturamentos, uma variável importante porém que nada acrescenta quando observada isoladamente ou comparada pela quantidade e não qualidade de funcionários.

“Temos o hábito de medir a concorrência sempre pelo preço.” Acontece que empresas com produtos relativamente parecidos podem competir em outras dimensões, por exemplo pelo relacionamento. Na medida em que um  gerente comercial A consegue sempre ser atendido, enquanto o B não, isto tende a gerar negócios para a empresa do gerente A em um volume superior a B neste cliente específico. Enfim é preciso dar igual prioridade a todas as dimensões do produto ou serviço comercializado. Olhar exclusivamente o preço parece-me tarefa de quem não tem muito mais o que oferecer, profissionalmente falando…

Tal questão ajuda paralelamente a identificar concorrentes por estratégia e não simplesmente concorrentes por produto, o que é tanto quanto óbvio de se observar. Adicionalmente existem os movimentos laterais executados pelas empresas, ou seja aqueles que embora não os fundamentais, ajudam a reforçar a estratégia concebida. Por exemplo, uma empresa deseja lançar uma linha infantil e adota uma creche em sua política de responsabilidade social. Isto é um movimento lateral dentro de sua estratégia de mercado, terá força de venda mas não foi implementado pela área comercial.

Complementando a visão estratégica, existem as oportunidades de nicho de mercado. Não é o caso de ser rápido para ocupá-lo e sim a questão de ter considerado cenários adequados capazes de preparar a empresa para este momento. Desta forma as lacunas poderão ser preenchidas garantindo um retorno operacional “inusitado”, mas para o qual a empresa se preparou, mesmo que apenas em teoria.

O assunto tende a ser tão extenso quanto possamos desejar, existe a questão da capilaridade logística, a questão do limite de flexibilidade do mix de produtos e tantos outros…Via de regra uma empresa enxuga a linha quando o mercado é comprador e efetua lançamentos quando o mercado é restritivo, mas existem limites que precisam ser observados para não perder as rédeas do negócio.

Chegamos ao final deste post mas o tema Planejamento Estratégico está a anos luz de se esgotar. Também não adianta criar uma reunião de paraquedistas com um grupo de trabalho despreparado e sair perguntando o que acham do futuro, mesmo porque ninguém tem bola de cristal. Isso não é Planejamento Estratégico, é apenas perda de tempo…

Para reforçar o raciocínio correto a se adotar, tente imaginar que cada enfermidade tem seus remédios mais adequados. Imagine agora quais enfermidades poderiam pegá-lo sorrateiramente em 2016 e leia a bula dos respectivos remédios, onde encontrará os compostos ativos. Eles são as chaves para seu sucesso, fortifique-se dos mesmos, esteja preparado para sua visão de mercado e encare tudo de peito aberto…Verá que 2016 não é tão feio assim!

Obrigado pela leitura!

C. Perin

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Retrabalho de Informações: A grande perda silenciosa na Indústria de Móveis do Brasil

Guerra ao retrabalho de informações alavanca o resultado financeiro de qualquer empresa.

Retrabalho de InformaçõesCaros leitores, caminhamos para o final de 2015 e muitos me perguntam o que ainda pode ser feito após mais um longo período de sacrifícios e cintos apertados no setor moveleiro. A resposta é ambígua, até um pouco melancólica, pois por incrível que pareça, temos muito por fazer neste exato momento em diversas fábricas ou empresas dentro do segmento moveleiro.

A cada novo cliente diagnosticado acabo constatando que o principal foco de nossa ineficiência continua intocável, as ATIVIDADES INDIRETAS, cujo retrabalho gera enormes perdas silenciosas que insistimos em não mensurar dentro do negócio. A grande maioria das organizações não possui uma metodologia eficaz para medir o impacto do RETRABALHO DE INFORMAÇÕES dentro da empresa.

Sabe aquele telefonema com a informação incompleta, aquele email que precisou ser corrigido, aquele produto alterado após o protótipo, aquela tabela de preços que estava errada, aquela matéria-prima que especificamos inadequadamente e veio diferente do fornecedor? Bem vindos ao mundo real, tudo isso somado, corresponde a BEM MAIS que o retrabalho gerado no chão de fábrica. Acontece que o esculacho sempre ocorre na reunião de produção, o vilão da história, mas nas tarefas indiretas tudo segue na complacência, reduzindo sensivelmente o resultado da empresa. Mas por quê?

Ordens de produção, relatórios e apontamentos, programas de manutenção, corte de despesas e opa…muita calma nesta hora! Existe o que cortar mas também existe o que investir, visto que a palavra investimento é gastar naquilo que tem retorno, não é? Uma parcela do empresariado quando acuada acaba ficando míope, reduzindo sua visão exclusivamente ao corte e esquecendo do investimento.

Em primeiro lugar, escritório não é lugar para promover amigos, parentes e pessoas de bom relacionamento. Atividades indiretas precisam de funcionários com “pegada”, ainda mais neste momento. Tarefas com começo, meio e fim, o famoso “delivery”, expressão largamente usada pelo americano, encontrar o funcionário “braço longo” é fundamental.

Então acabo ficando inconformado pela ausência de planejamento estratégico nestas empresas. Contamos moedinhas em alguns casos e jogamos fora de baciada em outros, e o pior, continuamos achando que está tudo sendo bem feito. “Se não fosse nossa atitude na diretoria de cortar gastos a vaca ia pro brejo”, isso é prepotência e total ausência de visão da urgência que o momento exige.

Mas e a eficiência das atividades de apoio? Cadê o investimento? Todos sabem que a cada 1 real gasto em planejamento economiza-se mais que 3 em operação, independentemente do segmento corporativo. Existe literatura mais que suficiente provando isto, mão me venham aqui querer ser mais realistas que o Rei, francamente!

Saibam que as atividades indiretas geram erros grandiosos na produção sim, paradas e correções de processo, retrabalhos, adaptações, espera por mercadorias e informações, remanejamento de cargas, alterações de projeto emergenciais e por aí vai…

Mas e você, já mediu o tempo gasto para fazer um prótótipo? Colocou alguém para medir as alterações que ocorrem depois que o mesmo enganosamente era tido como comcluído? Mediu os erros e alterações posteriores no cadastro do produto? Conseguiu levantar quanto tempo depois foram feitos os pedidos de compra dos novos itens? Relacionou o tempo perdido na produção aguardando documentação e falhas de projeto? Poderia ficar neste parágrafo por mais 500 palavras, mas vamos em frente…Ainda acha que tem a empresa na mão?

Então chegamos ao que realmente deveria ser feito, o empresário não sabe medir essas coisas, mas sabe sentir que existe algo errado, sua empresa não consegue “rodar dedonda”, sempre tem um incêndio por apagar, tudo demora e o pior, além de demorar sai com erro! Então está aí…para reduzir o retrabalho na produção, precisa antes resolver tais questões, não adianta atacar o efeito, existe muito trabalho a se fazer nas causas. A parte boa é que isto realmente funciona, tem muita empresa rodando “redonda”.

Fica aqui um apelo ao RH dessas empresas antes de olhar o salário de um funcionário. Por favor, siga um modelo de avaliação decente, tem que trabalhar gente. Alguém precisa estar medindo essas coisas, quem é quem dentro da empresa, não basta ser bonzinho e baratinho e não dar trabalho para o RH…Vamos sair da zona de conforto e AVALIAR de verdade os postos indiretos, a empresa precisa mais do que nunca disso…Abrace sua causa antes que outro o faça!

Estive por diversas vezes na Alemanha alguns anos atrás quando parei para observar exatamente isto. São poucas pessoas no escritório e trabalham apenas 36 horas semanais, mas é inacreditável, estes funcionários executam as atividades de maneira impecável, não erram. Acredito que saibam que não existe muito espaço para o erro…Talvez esteja aí a grande diferença, existe cobrança sobre o pessoal indireto até mesmo MAIOR que sobre o pessoal da produção.

Fica o desafio, observe esses detalhes em sua empresa, com certeza dará a mão à palmatória, temos muito trabalho pela frente…Então só existe uma saída: FAÇA!

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Antídoto para qualquer Crise Econômica: O trinômio da resiliência organizacional.

A resiliência organizacional precisa ser vista como um efetivo antídoto para qualquer crise de mercado.

consultor industria de moveis

A resiliência organizacional pode ser definida como uma característica que determina a capacidade de sobrevivência das empresa dentro de um ambiente de competição generalizado. Talvez seja esta a palavra mais adequada para o ano de 2015, o Brasil passa por dificuldades, isto não é novidade. A grande novidade que poucos conseguem observar em um primeiro momento é que existe uma saída para a indústria moveleira, dotada de forte embasamento teórico diga-se de passagem.

Mas ela não vai funcionar para todos. Aliás, ela não vai funcionar para os maiores ou menores, nem para os mais antigos ou mais novos. Contudo, vai funcionar adequadamente para um seleto grupo, os MAIS RÁPIDOS em implementar tais condições de reação frente ao cenário atual.

Estamos falando do poderoso trinômio que constituí a resiliência organizacional, formado pela INOVAÇÃO, COMBATE AO DESPERDÍCIO e AUMENTO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL. Alguns dirão, puxa, mas isso é mais antigo do que andar para trás. Mas aí está o grande equívoco, pois quem já fez isto antes, andou foi para frente…E muito!

Este grupo pioneiro teve tempo para agir paulatinamente em um cenário menos urgente, porém de maneira insistente e determinada. Estiveram perseguindo um objetivo claro desde o princípio do caminho, o de aumentar sua vitalidade empresarial frente aos concorrentes através da implementação do trinômio apresentado, mesmo que intuitivamente sem qualquer conhecimento teórico prévio.

Pois bem, existe o grupo dos que não fizeram parte deste primeiro pelotão de visionários, mas que poderá se adaptar e prosperar, desde que consiga agir com a rapidez necessária exigida pelo momento. Porém, cabe lembrar que se tal momento é crítico, não existe espaço para erros de planejamento ou correções de rota durante o caminho. Somado a isso, existe o agravante de que tais empresas supostamente fragilizadas, já abriram mão de seus profissionais mais caros, que também supostamente seriam aqueles preparados para este momento.

Deixar sua sorte não mão de novatos ou profissionais de baixa qualificação profissional parece não ser suficientemente inteligente dentro de um contexto cheio de urgências. Outro erro bastante comum acontece quando nos julgamos auto-suficientes para resolver nossos problemas. Mas se sabemos resolvê-los, porque permanecemos ainda diante dessas questões? O que de fato nos faltou para solucioná-las?

Cuidado com as meias verdades e principalmente com a presunção de que está adequadamente preparado para sobreviver neste processo…É comum e perigosa a tentação de menosprezar pessoas qualificadas e sair por aí arriscando o caminho do fracasso.

Um exemplo clássico de como isto acontece pode ser observado em uma simples corrida, saber correr todo mundo sabe, você, eu, nossos amigos. Mas vá tentar correr contra um velocista que treinou para isto a vida toda. Sua chance de vitória é próxima de zero…A questão é outra, você precisa correr neste momento? Vai se meter a ser o velocista? Existe este perfil dentro de sua empresa? Se sim, porque as coisas ainda não aconteceram para você?

Chegou a hora de planejar a corrida mais importante de sua vida, precisamos abrir algumas frentes de trabalho emergenciais de maneira a obter um conjunto de ações consistentes e devidamente integradas ao trinômio de resiliência organizacional. Segue um pequeno esboço para iniciar o plano de ação hipotético em uma determinada empresa X, feito pós um adequado DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL.

1) Utilidades (Energia elétrica, Ar Comprimido, Água): Existem máquinas rodando vazias ou abaixo da capacidade operacional? Existem vazamentos de ar ou de água? Qual é o consumo destes recursos frente ao que de fato se produz?

2) Matéria-Prima: Qual é o volume de estoque dela dentro da empresa? É menor que 1/3 do faturamento (este número serve para o setor moveleiro). O itens de estoque estão devidamente pulverizados de acordo com o mix de produção, ou seja, balanceados? Qual o índice de desperdício por família de itens? Existe prospecção de novos fornecedores e orçamentos alternativos constantes?

3) Produtividade (metas horárias): Existe um sistema de gestão à vista, através do qual os funcionários consigam observar seus atuais níveis de produtividade frente aos demais ou frente aos indicadores esperados dentro do segmento ou equipamento em questão?

4) PCP: Qual é a ordenação de produtos dentro da linha de produção para aumentar performance global de produtividade?

5) Política de Produção: Quais são os níveis de estoque de produtos acabados admitidos pela empresa? Qual a relação dos mesmos com a montagem de cargas? Existe uma adequada distribuição do estoque frente ao mix de produtos?

6) Lançamentos: Dentro da classificação ABC, os itens C com mais de 1 ano no mercado estão sendo substituídos? Qual a velocidade de encaixe dos mesmos nos clientes? Qual o esforço comercial desprendido para tanto?

7) RH e Gerência Industrial: Existe avaliação de desempenho dos colaboradores? Quais as variáveis que garantem o funcionamento deste método de gestão?

8) Sistema Integrado: O fluxo de informações ocorre sem ruídos? Como é calculado e apurado do custo de produção. Existe avaliação do preço de venda e custos de distribuição? Qual a margem de retorno por cliente, ou seja, qual o custo para vender a cada cliente individualmente?

Enfim, segue aqui um pequeno grupo de perguntas fundamentais que apenas as empresas dotadas de resiliência organizacional estarão aptas para responder instantaneamente. Para quem não chegou até aqui, não estamos mais em momentos de meias tentativas…Mãos à obra e sucesso na retomada do crescimento!

Abaixo o embasamento teórico, para quem quiser saber mais.

McMANUS, S.; SEVILLE, E.; BRUNSDON, D.; VARGO, J. 2007. Resilience Management – A Framework for Assessing and Improving the Resilience of Organisations. Resilient Organisations Research Report, 01.

LENGNICK-HALL, C. A.; BECK, T. E. 2009. Resilience Capacity and Strategic Agility: Prerequisites for Thriving in a Dynamic Environment. Working Paper, University of Texas.

SEVILLE, E.; BRUNSDON, D.; DANTAS, A.; Le MASURIER, J.; WILKINSON, S.; VARGO, J. 2012. Building Organisational Resilience: A New Zealand Approach. Resilient Organisations Research Programme. Disponível em: www.resorgs.org.nz, 2006. Acesso em: jan..

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